2018-04-25T11:55:58+00:00 avril 2018|| |

Comment repenser l’organisation du travail à l’âge des freelances ?

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Et si nous étions prêts à revenir à une logique plus artisanale ?

Les principes de l’organisation scientifique du travail, inventés à l’ère industrielle, font de chaque travailleur une ressource interchangeable et contrôlable. S’ils dominent encore largement le management aujourd’hui, ils sont de plus en plus critiqués et rejetés. Le ras-le-bol des bullshit jobs et l’épidémie de burn out et de bore out en sont les expressions de plus en plus visibles, de même que l’augmentation du nombre de freelances.

Dans l’économie fordiste, il fallait optimiser les processus et standardiser la production. Mais depuis la révolution numérique, la logique artisanale a fait son retour. Les leviers de motivation des travailleurs sont différents : ils rejettent le travail morcelé et la hiérarchie et rêvent de plus d’autonomie, de créativité et de responsabilité au travail, ce qui correspond aux valeurs de l’artisanat que les freelances ont embrassées. Aujourd’hui, les freelances peuvent aider les entreprises à les embrasser à leur tour pour tourner la page de l’économie fordiste.

Avec un petit retour sur l’histoire de l’organisation du travail et les théories sous-jacentes, voici quelques éléments pour mieux comprendre pourquoi le freelancing est un moteur des transformations de l’organisation…

L’organisation scientifique du travail remise en question

Bien des entreprises sont dominées par l’organisation du travail héritée de l’économie fordiste. Le taylorisme, encore appelé “organisation scientifique du travail” (OST), conduit à une division extrême du travail, un travail “parcellisé”. Les ouvriers ou employés de ces entreprises sont considérés comme de simples exécutants : ces organisations sont conçues comme des machines dont les travailleurs sont les “boulons”. L’OST conduit à faire de chaque travailleur une ressource interchangeable, dont l’entreprise s’efforce d’être aussi peu dépendante que possible.

Selon Frederick Taylor, l’ingénieur mécanicien considéré comme le père de l’OST, il convient de décomposer les phases successives d’un travail pour chercher les gestes les plus efficaces, définir la procédure optimale et y adapter l’ensemble des moyens requis. Avant Taylor,  chaque travailleur déterminait par lui-même la façon d’exécuter sa tâche et se formait pas ses propres moyens. Mais dans l’approche tayloriste, la situation est radicalement changée : des processus optimisés doivent permettre à la direction de contrôler directement chaque travailleur, censé appliquer à la lettre les méthodes qu’on lui dicte. Tout cela requiert toujours plus de planification et de supervision.

L’OST est remise en question depuis que des modes d’organisation alternatifs, comme le “toyotisme”, ont été popularisés dans les années 1970. Cette remise en question participe d’une volonté de transformation que toutes les grandes entreprises de l’ère fordiste affirment embrasser. On peut citer au moins cinq raisons pour lesquelles l’OST est contestée :

  • Des changements culturels et sociétaux poussent de plus en plus de travailleurs à rejeter les modes d’organisation scientifique du travail pour rechercher plus de sens et d’autonomie au travail.

  • La production et la consommation de masse, engendrées par la standardisation, sont en crise : les consommateurs veulent plus de personnalisation.

  • La révolution numérique a rendu possible la personnalisation à grande échelle et accélère le rythme de l’innovation. Les utilisateurs participent désormais à la production ; ils ne sont plus passifs.

  • De plus en plus de ressources humaines sont devenues plus critiques et différenciantes, notamment celles liées au numérique.

  • Certaines ressources critiques sont à l’extérieur des organisations et ne peuvent pas être intégrées dans l’organisation scientifique du travail : c’est le cas des travailleurs freelances, mais aussi des utilisateurs d’applications, qui “produisent” des données.

Douglas McGregor, dans The Human Side of Enterprise, un ouvrage avant-gardiste paru en 1960 et devenu depuis un classique du management, résume la vision conventionnelle du management (celle que l’on retrouve dans l’OST) par trois propositions qu’il rassemble dans sa “théorie X” :

  • Les managers sont responsables de l’organisation de la production et de ses éléments constitutifs (moyens financiers, ressources humaines, équipement, matériaux).

  • Il existe des processus pour diriger les efforts des travailleurs, contrôler leurs actions, modifier leur comportement pour le faire coller aux besoins de l’organisation.

  • Sans l’intervention des managers, les travailleurs adopteraient une “résistance passive”, contraire aux besoins de l’organisation. Ils doivent donc être contrôlés, récompensés ou punis pour que leurs actions servent l’entreprise.

A ces trois propositions, McGregor ajoute quelques principes pour compléter la “théorie X” :

  • Par nature l’être humain n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut.

  • L’être humain moyen n’aime pas les responsabilités, n’a pas d’ambition et préfère être dirigé.

  • Il n’aime pas le changement et désire la sécurité par-dessus tout.

  • Il n’aime pas déployer son intelligence au service de l’entreprise. Il n’aime déployer son intelligence que pour contourner les règlements.

Peu d’entreprises contemporaines s’identifient à ces propositions. Mais un grand nombre d’employés les reconnaissent néanmoins dans le management dont ils font l’expérience au quotidien. C’est d’ailleurs là l’une des explications au “désengagement” des salariés français : selon l’enquête Gallup de 2013 “State of the Global Workplace”, 65% d’entre eux affirment ne pas s’engager dans leur travail ; 26% d’entre eux déclarent se désengager activement ; seulement 9% de salariés sont engagés. Dans ces conditions, la France se classe première en Europe en matière de désengagement des salariés. La “théorie X” permet de comprendre pourquoi. Ses principes sont généralement “vrais” dans les organisations pensées suivant l’approche tayloriste. Elle induit un type de management autoritaire, souvent mal supporté par les salariés, qui augmente l’aversion au travail. Si l’on part du principe que vous n’aimez pas travailler, alors vous n’aimerez pas travailler.

Les entreprises explorent de nouveaux modes d’organisation du travail

Par opposition à sa “théorie X”, McGregor avait déjà formulé une “théorie Y” dont les principes ne sont pas sans rappeler les principes de (non-)management mis en avant par les chantres de l’entreprise “libérée”. Les présupposés sur lesquels repose la “théorie Y” sont radicalement à l’opposé de ceux de la “théorie X” :

  • Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s’amuser et se reposer.

  • Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens.

  • L’individu sera capable de se réaliser si on l’associe aux buts de l’organisation.

  • Si un travail apporte des satisfactions, alors l’engagement envers l’organisation s’améliore.

  • Les personnes ordinaires sont capables d’apprendre

  • Mis dans de bonnes conditions, tout travailleur accepte d’endosser des responsabilités. Mieux, il va même chercher à gagner en responsabilité.

  • L’humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement.

  • Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser.

La théorie X repose exclusivement sur le contrôle externe du comportement humain, tandis que la théorie Y repose sur la maîtrise de soi et l’autonomie. C’est la différence entre traiter les gens comme des enfants et les traiter comme des adultes responsables. Après plusieurs générations de contrôle externe, nous ne passerons pas à l’autonomie du jour au lendemain”. (Douglas McGregor)

Bien sûr, peu de grandes entreprises pensent sérieusement que le management est condamné et qu’il faut en être “libéré”. Les chantiers de transformation managériale qu’elles ont entrepris ne visent pas la disparition des managers ni l’horizontalisation complète de leur structure hiérarchique. Ce qu’elles cherchent, c’est plutôt les moyens de devenir plus agiles. Il s’agit d’éviter que la hiérarchie, la structure et les processus ne tuent dans l’oeuf tous les projets innovants. Dans nombre de ces grandes entreprises, le degré d’agilité et l’avancement des chantiers de transformation managériale ne sont d’ailleurs pas identiques d’une entité à l’autre. Souvent, leur “direction de l’innovation” ou leur “direction des systèmes d’information” sont déjà plus agiles que le reste de l’organisation. 

Le “travail en mode projet” est devenu le maître-mot dans toutes les entreprises. Il s’agit d’une forme de gestion qui consiste à faire travailler ensemble, sur un chantier particulier, différentes fonctions et métiers à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. L’organisation du travail autour du projet impose la transversalité entre les services. Dans bien des cas, elle va jusqu’à transcender les murs de l’entreprise, puisque des freelances et prestataires peuvent être enrôlés. Un “chef de projet” est chargé de répartir les tâches, fixer les délais, animer l’équipe. Il est le chef d’orchestre des projets complexes, sans exercer d’autorité hiérarchique.  Ce qui était impossible dans une organisation hiérarchique classique devient donc possible avec la gestion en mode projet. Elle rend les entreprises traditionnelles plus réactives. La gestion en mode projet reste difficile à mettre en place dans les organisations les plus anciennes et les plus rigides. Le “mode projet” requiert en effet un certain “lâcher-prise” de la part des managers peu enclins à « lâcher prise ». 

Par définition, les freelances sont les maîtres de cette manière de travailler. Ils ont choisi d’être indépendants pour “choisir leurs projets” (voir encore l’étude Malt-Ouishare sur le sujet). Ils savent passer d’un projet au suivant. Parfois, ils sont même engagés dans plusieurs projets en parallèle. Leur force est de savoir collaborer avec des équipes variées et s’adapter à la culture des nouvelles organisations qu’ils rejoignent. Les freelances utilisent de manière régulière les outils qui permettent de gérer un projet (Trello, Jira, Basecamp, etc.) et de collaborer à distance avec une équipe éparpillée (Slack, Facebook, Google docs, etc.). Ils se forment en continu pour les besoins de leurs projets. Enfin, leurs revenus et leur réputation dépendent intimement du succès des projets auxquels ils contribuent.

En d’autres termes, les principes de la “théorie Y” sont familiers pour tous ceux qui connaissent bien le monde des freelances – ces travailleurs motivés à l’idée de “s’auto-organiser” et de “se réaliser pleinement”. Comme on peut le voir dans l’étude Malt-Ouishare sur les freelances, publiée en 2017, les raisons d’être freelance sont multiples, mais correspondent presque toujours au choix individuel de travailler d’une façon plus proche du mode projet. Pour 88% des répondants, le freelancing est choisi pour répondre à un “besoin d’indépendance”, tandis que 44% des freelances concernés disent avoir voulu “tester l’entrepreneuriat”.

Si les entreprises sont nombreuses à vouloir adopter le “mode projet”, elles se heurtent parfois à des obstacles culturels forts. Elles doivent, pour réussir, opérer un changement de culture qui peut prendre plusieurs années. Parce qu’ils embrassent la “théorie Y”, si éloignée de l’organisation traditionnelle du travail, les freelances peuvent être un puissant levier pour transformer l’organisation du travail. Faire appel à des freelances pour faire avancer des projets ponctuels et habituer les employés à travailler sur un mode différent est donc un moyen efficace d’accélérer ce changement de culture.

Et si on revenait à une logique plus artisanale ?

La production et la consommation de masse ont dominé notre économie au XXe siècle. Elles reposent sur l’optimisation des process pour réaliser des économies d’échelle. La standardisation de la production, composant central de la production de masse, a permis la baisse des prix des biens de consommation courante. Pendant des décennies, la massification a donc eu des effets vertueux de création et de redistribution des richesses. Mais cette période touche à sa fin : l’entreprise post-moderne pourrait revenir à une logique artisanale, fondée sur le sur-mesure et la personnalisation.

La logique artisanale n’avait bien sûr pas totalement disparu pendant la période fordiste. Aujourd’hui, la transition numérique contribue à étendre la logique artisanale au-delà de filières comme celle du luxe. L’exploitation des données et les algorithmes ont habitué les utilisateurs des applications numériques à un des produits de plus en plus personnalisés et adaptés à leurs besoins. La personnalisation des produits, dont la valeur d’usage est plus élevée possible et dont la consommation est plus localisée, séduisent de plus en plus les consommateurs du XXIe siècle. 

De nombreuses startups de l’économie numérique ambitionnent de généraliser la logique de l’univers du luxe en offrant le plus haut niveau de qualité à un nombre toujours plus grand d’utilisateurs. Les rendements croissants d’échelle, caractéristiques des modèles d’affaires des entreprises numériques, permettent justement de concilier ces deux objectifs, qui ne sont plus contradictoires. Grâce aux technologies numériques, on peut mieux servir ses clients, à la manière d’un artisan. Mais ont peut aussi grandir sans limite, comme le faisaient les entreprises industrielles issues de l’économie fordiste.

Aujourd’hui, les leviers de motivation se transforment avec les modes de production et de consommation. Un modèle de travail plus autonome et créatif contribue à changer les aspirations des travailleurs, qui rêvent de revenir à une logique plus artisanale. Même lorsqu’ils ne sont pas (encore) freelances, les travailleurs identifient que l’économie rompt avec la production de masse ; ils sont sont plus nombreux à rechercher la liberté et à rejeter le travail morcelé et la hiérarchie – d’autant plus que ces contraintes n’ont plus les contreparties qui avaient cours au XXe siècle,  comme la rémunération stable d’un mois sur l’autre et la sécurité de l’emploi. De plus en plus, les leviers de motivation des travailleurs ressemblent trait pour trait aux piliers du travail artisanal : l’autonomie, la créativité et la responsabilité.

    • Le mot autonomie veut dire “fixer soi-même sa propre règle”. L’idée d’autonomie appliquée à un travailleur renvoie au libre choix d’un certain nombre de paramètres, comme les horaires, la tenue de travail et même, dans certains cas, le lieu de travail. L’autonomie n’est toutefois pas synonyme d’indépendance : il s’agit de la capacité à agir dans un cadre donné — dont on reste dépendant. Comme l’artisan, le travailleur autonome n’est pas dépendant d’un patron ; en revanche, il l’est de son client, à qui il rend volontiers des comptes dans le cadre d’une relation directe et privilégiée. 

    • La créativité est fondamentale dans un monde en évolution permanente. Tandis que l’industrie fordiste valorise la répétition du même, l’artisanat revalorise la créativité, qui permet d’inventer de nouvelles solutions, plus belles et plus astucieuses. On ne peut plus apprendre par coeur pour répliquer des modèles existants. Bien sûr, les artisans ne sont pas tous des artistes. Mais la notion de créativité est essentielle dans le monde de l’artisanat. Il faut comprendre et interpréter, trouver les intersections pour y créer de la valeur, aborder chaque client comme une situation nouvelle. On peut s’entraîner à être plus créatif par la réalisation pratique et concrète des idées.

    • Enfin, la créativité et l’autonomie ne seraient rien sans la responsabilité. L’autonomie n’a aucun sens si on n’est pas responsable de ses actions et des résultats. Pouvoir assumer ses choix, les décisions qu’on a prises et les conséquences qu’elles auront, est un élément fondamental de la condition artisanale. La responsabilité va de pair avec la liberté car si l’on n’est pas libre, on ne peut être tenu pour responsable de quoi que ce soit. “Je n’y suis pour rien, il faut voir ça avec mon manager” : ces déclarations sont de moins en moins tolérées par les clients… et de moins en moins possibles dans des organisations qui ménagent plus d’autonomie aux collaborateurs. C’est désormais à chaque travailleur de prendre sur lui la pleine responsabilité du produit, du service et de la relation avec le client. 

Le management doit donc faciliter l’autonomie, libérer la créativité et permettre la responsabilité pour redonner toute sa place à la logique artisanale, sans laquelle aucune transformation ne sera possible. Le management dépend du sens que donne le travailleur à son travail. Il dépend aussi étroitement de l’impact du travail sur les travailleurs et sur les clients. La satisfaction du client est le point fixe qui permet de trouver le bon équilibre au sein de l’organisation. Connaître l’impact de son travail et en jouir est indispensable pour échapper au sentiment d’aliénation. C’est cette expérience de l’impact de son travail qui caractérise le monde artisanal.

Les freelances ont épousé les valeurs de l’artisanat. Ils ont choisi un statut indépendant pour la possibilité de travailler de manière autonome, pour choisir leurs missions et être créatifs, et pour maximiser leur “impact”. Ils ont l’habitude de se former eux-mêmes, d’être responsables de leur propre carrière et de gérer les relations avec leurs clients comme le font les artisans (au sens strict du terme). Les développeurs informatiques, dont un nombre toujours plus grand rejoint les rangs des freelances, ont embrassé et diffusé une logique artisanale dans le code informatique : le software craftsmanship (“artisanat du logiciel”) est une approche de développement de logiciels qui se présente comme une réponse aux maux récurrents de l’industrie du logiciel et à la tendance à l’externalisation. Ce mouvement prône une vision plus artisanale du développement logiciel : il ne suffit pas qu’un logiciel soit fonctionnel, il faut aussi qu’il soit bien conçu.

Pour prospérer dans l’économie numérique, les entreprises doivent embrasser les valeurs de l’artisanat au sein même de leur organisation. Elles doivent faire de leurs collaborateurs des artisans, autonomes, créatifs et responsables. Collaborer avec des travailleurs qui ont déjà adopté les valeurs de l’artisanat est une étape indispensable à la transformation culturelle des entreprises. Les freelances peuvent aider les organisations dans ce sens.

Crédit illustration : Mathilde Crétier